2.11.1. Misión
Mantener en óptima disponibilidad los Sistemas de
Protecciones y Mediciones asociados al Sistema de
Generación de EDELCA; mediante la planificación,
coordinación y ejecución de actividades de
mantenimiento para lograr el suministro de un servicio más
confiable, dentro de los parámetros de
calidad, costo y oportunidad planteados por la
Empresa.
2.11.2. Objetivo General
Mantener en óptima disponibilidad los equipos e
instalaciones que conforman los Sistemas de Protecciones y
Mediciones asociados al Sistema de Generación de EDELCA,
asegurando la confiabilidad de los procesos y procedimientos para
los cuales han sido establecidos, según los
parámetros de calidad, costo y oportunidad planteados por
la Empresa.
2.11.3. Funciones Específicas
Planificar las actividades de mantenimiento
preventivo y correctivo de los Sistemas de Protecciones y
Mediciones asociados a las Plantas de Generación de
EDELCA.Coordinar las actividades de mantenimiento
preventivo y correctivo de los Sistemas de Protecciones y
Mediciones asociados a las Plantas de Generación de
EDELCA.Ejecutar las actividades de mantenimiento preventivo
y correctivo de los Sistemas de Protecciones y Mediciones
asociados a las Plantas de Generación de
EDELCA.Controlar la ejecución de las actividades de
mantenimiento preventivo y correctivo de los Sistemas de
Protecciones y Mediciones asociados a las Plantas de
Generación de EDELCA.Recibir los nuevos equipos e instalaciones que
conforman los Sistemas de Protecciones y Mediciones asociados
a las Plantas de Generación de EDELCA.Organizar proyectos de mejora de los equipos e
instalaciones que conforman los Sistemas de Protecciones y
Mediciones asociados a las Plantas de Generación de
EDELCA.Ejecutar proyectos de mejora de los equipos e
instalaciones que conforman los Sistemas de Protecciones y
Mediciones asociados a las Plantas de Generación de
EDELCA.Planificar el presupuesto anual de gastos necesarios
para la Gestión de Departamento.Adquirir los datos de consumo de energía con
fines de facturación de los clientes de
EDELCA.Procesar los datos de consumo de energía con
fines de facturación de los clientes de
EDELCA.Controlar los datos de consumo de energía con
fines de facturación de los clientes de
EDELCA.
2.11.4. Organigrama
A continuación se muestra en la Figura 2.8
la estructura organizativa del Departamento de Protecciones y
Mediciones de Generación (DPMG):
Figura 2.8. Estructura Organizativa
del Departamento de Protecciones y Mediciones de
Generación (DPMG).
2.12. Departamento Centros de Control de Generación
(DCCG)
2.12.1. Misión
Mantener en óptima disponibilidad el Sistema de
Supervisión y Control asociado a las Plantas de
Generación de EDELCA, con la finalidad de asegurar el
suministro y generación de energía requeridos, de
acuerdo a los parámetros de calidad, costo y oportunidad
planteados por la Empresa.
2.12.2. Objetivo General
Mantener en óptima disponibilidad los equipos de
adquisición de datos, supervisión y control
asociados al Sistema de Generación de EDELCA, y asegurar
la obtención de manera confiable de la información
requerida según los parámetros de calidad, costo y
oportunidad planteados por la Empresa.
2.12.3. Funciones Específicas
Planificar las actividades de mantenimiento
preventivo y correctivo del Sistema de Supervisión y
Control asociado al Sistema de Generación de
EDELCA.Coordinar las actividades de mantenimiento
preventivo y correctivo del Sistema de Supervisión y
Control asociado al Sistema de Generación de
EDELCA.Ejecutar las actividades de mantenimiento preventivo
y correctivo del Sistema de Supervisión y Control
asociado al Sistema de Generación de
EDELCA.Controlar la ejecución de las actividades de
mantenimiento preventivo y correctivo del Sistema de
Supervisión y Control asociado al Sistema de
Generación de EDELCA.Recibir los nuevos equipos que conforman el Sistema
de Supervisión
y Control asociado al Sistema de Generación de
EDELCA.
Ejecutar pruebas de aceptación de los nuevos
equipos que conforman el Sistema de Supervisión y
Control, asociado al Sistema de Generación de
EDELCA.Planificar el presupuesto anual de gastos necesarios
para la Gestión de Departamento.Desarrollar soportes
metodológicos.
2.12.4. Organigrama
A continuación se muestra en la Figura 2.9
la estructura organizativa del Departamento de Centros de Control
de Generación:
Figura 2.9. Estructura Organizativa
del Departamento Centros de
Control de Generación
(DCCG).
CAPÍTULO III
Marco
teórico
3.1. Modelo de Excelencia de Gestión
de EDELCA (MEGE)
3.1.1. Antecedentes
Cuando Japón fue devastado por la guerra, uno de
los primeros pasos fue adoptar las prácticas para mejorar
la calidad de sus productos y como estrategia acertada
instituyó el Premio Deming, en reconocimiento a su ayuda a
los primeros logros obtenidos por la aplicación de las
técnicas estadísticas en el control de calidad
industrial.
Hoy en día, y desde sus primeros años, es
un honor optar por el premio Deming no sólo por el
prestigio del galardón, sino por los grandes beneficios
que se obtienen con las mejoras internas al implantar el Control
de la Calidad.
En 1.987, a la Presidencia de Estados Unidos se propuso
establecer un premio similar al Deming, instaurándose el
premio nacional de calidad Malcolm Baldrige. Después de
esto, son muchas las empresas que han alcanzado el privilegio de
ganar el premio, obteniendo todas ellas excelentes
resultados.
Inspirados por esos antecedentes y con miras a alcanzar
un desempeño superior y sostenido de las empresas de la
CVG dentro de un proceso de mejoramiento continuo, se ha
planteado establecer la Norma CVG, con el enfoque de la Norma
Malcolm Baldrige.
3.1.2. Objetivos
Los principales objetivos del Modelo de Excelencia de
Gestión son:
Dotar a la CVG y sus empresas de un modelo de
gestión orientado al desarrollo de una cultura de
mejoramiento continuo en búsqueda de la
excelencia.Crear condiciones que permitan la mejora continua de
CVG, y sus empresas, impulsando procesos capaces de
convertirlas en empresas altamente competitivas.Focalizar los aspectos de la organización que
le permitan altos niveles de desempeño y su
proyección hacia el futuro.
3.1.3. Criterios de Evaluación del
Modelo de Excelencia
Con la Norma se evalúan nueve (9) aspectos de la
gestión empresarial, que son:
1. Filosofía de
Gestión.2. Planificación Estratégica y
Despliegue de Objetivos.3. Focalización en el Mercado y los
Clientes.4. Información y
Análisis.5. Recursos Humanos.
6. Gerencia de Procesos.
7. Impacto y Desarrollo Regional.
8. Conservación del Ambiente.
9. Resultados del Negocio.
A continuación se presenta una breve
descripción de cada uno de estos
aspectos, profundizando un poco más en el paso
número seis (6): "Gerencia de Procesos", por ser la base
de esta investigación.
1. Filosofía de Gestión.
La Filosofía de Gestión es el
corazón de la organización, y envuelve a todos los
diferentes elementos que la integran. Dentro de la
Filosofía de Gestión se precisan los principios y
valores guías que la organización quiere impulsar
como cultura y lo que desea finalmente que la gente adopte como
forma de vida.
CVG plantea dentro de sus principios y valores el
humanismo, la participación, la ética, la
honestidad, la responsabilidad, el respeto, el compromiso y
la competitividad.Establece las pautas y expectativas para el resto de
los aspectos de la norma, y como los principios y valores se
integran en los sistemas gerenciales de la
organización.
2. Planificación Estratégica y
Despliegue de Objetivos.
La empresa debe determinar la dirección del
negocio y desarrollar estrategias y planes de acción que
apoyen esa dirección. Esto incluye tomar en cuenta las
necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades y
amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio,
riesgos, cambios tecnológicos, necesidades de recursos
humanos y habilidades.
3. Focalización en el Mercado y los
Clientes.
Este aspecto examina cómo la empresa adquiere y
utiliza el concepto de los clientes y del mercado donde opera,
para mejorar continuamente se desempeño, evaluando y
aprendiendo acerca de las necesidades de los clientes y
anticipando cambios en su ambiente competitivo, para responder a
los requerimientos e innovar con sus productos y
servicios.
4. Información y
Análisis.
Establece la necesidad de seleccionar y analizar
información para la toma de decisiones, así como
contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el
desempeño de la gestión.
5. Recursos Humanos.
Examina las estrategias que la empresa utiliza para
desarrollar el potencial de sus trabajadores para alcanzar los
objetivos. Establece la necesidad de crear un sistema de trabajo
propicio para el alto desempeño, la participación y
el crecimiento personal.
6. Gerencia de Procesos.
Se examina cómo se diseñan, controlan y
mejoran los procesos para superar las expectativas de los
clientes y alcanzar un alto rendimiento.
6.1. Normalización de Procesos
Claves.
Para la normalización de los procesos claves se
deben considerar los siguientes aspectos:
Los procesos y variables claves de la empresa:
producción, servicio, diseño y lanzamiento de
nuevos servicios, flujo de dinero, están identificados
y publicados en documentos al alcance de todos los
trabajadores de la empresa.Los procesos claves están normalizados y
asegurados de acuerdo con las normas de carácter
internacional (PRC). Se han determinado los indicadores y
variables claves.Están acotados los procesos claves y
están sus parámetros, especificaciones y
características.
6.2. Normalización de Procesos de
Soporte.
Para la normalización de los procesos de soporte
se deben considerar los siguientes aspectos:
Se tienen identificados los procesos de soporte de
la empresa: Selección, capacitación y
evaluación de personal, suministro de
información, mantenimiento, investigación de
procesos, etc., y son conocidos por los trabajadores de la
empresa.Los procesos de soporte están acotados y
normalizados siguiendo normas de carácter
internacional. Se han determinado los indicadores claves y
variables.Existen mecanismos para conservar y actualizar
permanentemente las normas de dichos procesos. Estas normas
se difunden, son conocidas y aplicadas por el personal
involucrado en los procesos.Poseen mecanismos para tomar las acciones
correctivas sobre las no conformidades o desviaciones
detectadas en la gestión diaria.
6.3. Mejoramiento y/o Innovación en el
Diseño y Operaciones de los Procesos.
Dentro del mejoramiento y/o innovación en el
diseño y operaciones se consideran los siguientes
aspectos:
Existen planes y procedimientos para la
innovación y mejoramiento en el diseño y
operación de los procesos.Se cuenta con un enfoque metodológico para
analizar, mejoras e innovación de los
procesos.
6.4. Gestión de Proveedores y
Suministros.
En la gestión de proveedores y suministros se
incluyen los siguientes aspectos:
Posee la empresa un proceso de certificación
del sistema de la calidad de sus proveedores.Los proveedores principales aplican criterios
similares en cuanto a la normalización de sus procesos
claves y la empresa los apoyan.Existen evidencias de cooperación para la
eliminación de desperdicios, disminución de
costos, mejora de la calidad y para el desarrollo de nuevos
materiales o productos/servicios.
7. Impacto y Desarrollo Regional.
Examina las estrategias que la empresa utiliza para
impulsar el desarrollo de sus proveedores y la generación
de unidades productivas o prestaciones de servicios en la
región. Evalúa la conducta ética que pone de
manifiesto a través de sus acciones.
8. Conservación del Ambiente.
Evalúa el compromiso de la organización en
la conservación del ambiente, los recursos y la conducta
ética que pone de manifiesto. Además, examina todos
aquellos aspectos ambientales que pueden ser controlados por la
organización o sobre los cuales tenga
influencia.
9. Resultados de Gestión.
Se definen los resultados que deben guiar las acciones
de la empresa y evalúa el desempeño en la
satisfacción de los clientes, finanzas y de mercado,
recursos humanos, proveedores y resultados operativos.
3.2. Guía Metodológica para
el Desarrollo de Proyectos de Normalización
La Guía Metodológica de los proyectos de
Normalización es la base para el desarrollo de este
estudio. Esta Guía está conformada por cuatro (4)
pasos que será necesario desarrollar para llevar a cabo la
Normalización de los Procesos; se definen de la siguiente
manera:
Paso 1: Acotar el proceso y definir
indicadores claves.Paso 2: Evaluar el estado del
procedimiento.Paso 3: Programar y documentar la
Normalización.Paso 4: Entrenar e implantar.
3.2.1. Desarrollo de la
Metodología
A continuación se muestran los objetivos de cada
uno de los pasos a desarrollar siguiendo la metodología y
sub-pasos requeridos para llevar a cabo la Normalización
de los Procesos Internos.
Paso 1: Acotar el proceso y definir indicadores
claves.
Objetivo
Con el desarrollo de este primer paso se
persigue:
Acotar el proceso definiendo sus
límites.Seleccionar los indicadores claves a tomar en cuenta
para la normalización del proceso.
Sub-Pasos
Los sub-pasos a seguir para lograr el objetivo
establecido en este paso son
los siguientes:
Establecer los límites del
proceso.Definir los indicadores claves del proceso y
producto.Identificar el valor actual de los
indicadores.
Paso 2: Evaluar el estado del
procedimiento.
Objetivo
Con el desarrollo de este paso se persigue:
Analizar el procedimiento para determinar mejoras
obvias.Identificar los elementos del procedimiento que
requieren normalizarse.
Sub-Pasos
Los sub-pasos a seguir para alcanzar el objetivo
establecido en este paso son:
Determinar los problemas obvios que pudieran
desmejorar el procedimiento.Identificar los componentes a normalizar
(formularios, documentos, procedimientos,
códigos).
Paso 3: Programar y documentar la
normalización
Objetivo
Con la programación y documentación de la
información se persigue:
Determinar todas las acciones que se requieran
desarrollar para normalizar el procedimiento y sus
componentes.
Programar las acciones para llevar a cabo una
implementación eficiente.
Sub-pasos
Los sub-pasos a desarrollarse para programar y
documentar la información son:
Programar la realización de las actividades
que conducirán a la normalización de los
procesos.Documentar el procedimiento tomando en
consideración la eliminación de los problemas
obvios.
Paso 4: Entrenar e implantar.
Objetivo
Con el desarrollo de este paso se busca:
Ejecutar las acciones programadas en el paso
3.Definir los planes de entrenamiento requeridos para
garantizar el conocimiento profundo del procedimiento en
todas sus fases.Implementar los elementos normalizados del
procedimiento.
Sub-Pasos
Los sub-pasos a desarrollarse para llevar a cabo el
entrenamiento e implementación de la normalización
son:
Determinar las necesidades de adiestramiento en el
proceso.Desarrollar el plan de entrenamiento del
proceso.
3.3. Definición de Términos
Básicos
Mediante la definición de los términos
básicos se podrá conocer el significado de los
elementos más utilizados para elaborar el Manual de
Procedimientos Internos, a fin de facilitar el entendimiento de
las actividades a desarrollarse para lograr la
Normalización de los Procesos. A continuación se
definirán los elementos más utilizados en el
desarrollo de este Manual:
3.3.1. Actividad
Conjunto de tareas que ejecuta de forma secuencial una
persona para obtener un determinado producto. Por ejemplo:
"Emitir reporte".
3.3.2. Anexos
Son fuentes de información que se consideran
vitales y necesarias para cumplir adecuadamente con un
procedimiento o formulario. Los anexos deben adjuntar
físicamente al documento correspondiente.
3.3.3. Diagrama de Flujo
Es una gráfica que muestra la secuencia ordenada
de actividades a seguir en el procedimiento y la
interrelación que hay entre los cargos involucrados. Debe
permitir visualizar todo el flujo de información y el
contexto correspondiente evitando así la
duplicación de funciones y las actividades que no agregan
valor a la organización.
3.3.4. Proceso
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman entradas en
salidas.
3.3.5. Manual de Procedimientos
Es un conjunto de procedimientos internos agrupados y
documentados por procesos.
3.3.6. Procedimientos
Es la forma específica para llevar a cabo una
actividad o un proceso. Permiten establecer la secuencia para
efectuar las actividades rutinarias y específicas; se
levantan de acuerdo con la situación de cada empresa, de
su estructura organizacional, clase del producto, turnos de
trabajo, disponibilidad del equipo y materiales, incentivos y
otros factores. Los procedimientos establecen el orden
cronológico y la secuencia de actividades que debe
seguirse en la realización de un trabajo
repetitivo.
Para definir el alcance de un procedimiento se debe
tener en cuenta que éste implica los límites dentro
de los cuales será aplicado: muestra dónde inician
y terminan las actividades, responsabilidades y funciones
involucradas. De este modo, se puede decir que el alcance de un
procedimiento es el campo de acción sobre el cual
éste tendrá inherencia; tiene que ver con el nombre
del procedimiento y se relaciona principalmente con personas,
productos, procesos y áreas.
3.3.6.1. Importancia de los
Procedimientos
Los procedimientos son fundamentales para planear
adecuadamente, debido a que:
Determinan el orden lógico que deben seguir
las actividades.Promueven la eficiencia y
especialización.Delimitan responsabilidades, evitan
duplicidades.Determinan cómo deben ejecutarse las
actividades y también cuándo y quién
debe realizarlas.Son aplicables en actividades que se presentan
repetitivamente.
3.3.6.2. Levantamiento de los
Procedimientos
La empresa CVG EDELCA posee criterios internos para el
levantamiento de los procedimientos; estos criterios son los
siguientes:
Los procedimientos a documentar deben responder a
las actividades permanentes internas del departamento en
estudio, asociadas a su razón de ser.Los procedimientos a ser definidos no deben incluir
la intervención de ninguna otra unidad de la empresa,
salvo para relaciones de insumo o producto.Todo procedimiento debe ser documentado incluyendo,
sin excepción, las instrucciones y formularios que lo
regulan, si aplica.Deben ser redactados en forma sencilla y evitando,
en lo posible, la utilización de términos muy
técnicos.Cada procedimiento descrito debe obedecer al
¿cómo se hace? Y debe corresponderse
con la realidad del mismo.Todo procedimiento debe ser diagramado conforme a la
simbología básica definida y sin
excepción, representar insumos, productos y cargos
involucrados.Todo procedimiento debe ser documentado utilizando
los modelos de páginas diseñadas por la
División de Organización y Sistemas a fines de
garantizar un diseño único para toda la
empresa.Para la recolección de la información
y el análisis del procedimiento actual se deben
establecer las siguientes interrogantes: ¿qué
es lo que se hace?, ¿por qué se hace?,
¿dónde se hace?, ¿cuándo debe
realizarse este paso?, ¿quién lo hace? y
¿cómo se hace?.
3.3.6.3. Técnicas para el Análisis del
"Debe Ser" de los Procedimientos
Son lineamientos conformados por una serie de preguntas
lógicas que resultan necesarias a la hora de evaluar la
ejecución actual de los procedimientos, con el objetivo de
determinar las posibles fallas que estos pudieran presentar y
luego introducir mejoras que optimicen su ejecución. A
continuación se presenta una serie de preguntas que deben
tomarse en cuenta al momento de determinar el debe ser
de los procedimientos, y que serán consideradas a la hora
de evaluar el comportamiento actual de los procedimientos
incluidos en el presente estudio:
¿Son indispensables cada uno de los pasos e
inciden en el producto final?¿Existe duplicidad de las tareas?
¿Cuáles son las actividades más
complejas?¿Se está dedicando mucho tiempo y
recursos a actividades que no agregan valor?¿Cuántas personas realizan el
procedimiento?¿Las tareas están siendo
desempeñadas por varias personas?¿Las tareas están distribuidas
adecuadamente dentro del procedimiento?¿La actividad representa demora dentro del
procedimiento?¿Existen muchas revisiones en el
procedimiento?¿Se emplean muchos formularios en el
proceso?
3.3.7. Instrucciones de Trabajo
Son documentos que se elaboran para detallar las
actividades o tareas a las que se refiere una instrucción
específica de un Procedimiento.
3.3.8. Instrucciones
Son los lineamientos que regulan el Procedimiento.
Existen dos (2) tipos de Instrucciones en un
Procedimiento:
Instrucciones Generales: Son aquellas
condiciones de carácter obligatorio que deben
cumplirse.Instrucciones Específicas: Son
aquellas que indican las responsabilidades y los lineamientos
específicos y/o reglas que deben observarse para el
cumplimiento del Procedimiento.
3.3.9. Formularios
Son aquellos que se diseñan según el
requerimiento de la Unidad Organizativa que lo elabora. Para cada
formulario se elabora un instructivo asegurando así su
correcto llenado.
3.3.10. Indicadores de
Gestión
Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas y/o trabajos programados y planificados; un Indicador
de Gestión es la expresión matemática que
cuantifica el estado de la característica o hecho que se
quiere controlar. La definición debe ser expresada de la
manera más específica posible, evitando incluir las
causas y soluciones en la relación. La definición
debe contemplar sólo las características o hechos
que se observan y se quieren medir. Se pueden medir cantidades
físicas, proporciones, lapsos de tiempo y
otros.
3.3.11. Indicadores de
Efectividad
Estos muestran la relación entre las actividades
que son ejecutadas y las actividades que se encuentran
programadas multiplicadas por cien (100), lográndose
así determinar el porcentaje de efectividad de cada uno de
los procesos y procedimientos ejecutados por una unidad. De esta
forma se podrá ejercer un seguimiento de las actividades,
con lo cual se podrá obtener una mejor gestión de
las mismas. La expresión matemática del indicador
es:
3.3.12. Indicadores de
Oportunidad
Son aquellos que permiten evaluar el tiempo de respuesta
de una acción o servicio solicitado. Se encuentra
representado por la diferencia entre el tiempo de respuesta y el
tiempo real de respuesta ante la acción o servicio
solicitado. Con éste se medirá la puntualidad en
las acciones que se están ejecutando para el momento. Su
expresión matemática viene dada por:
3.3.13. Indicadores de
Eficiencia
Por medio de estos indicadores se visualizan los
recursos requeridos para realizar las diferentes labores. Se
caracteriza por la relación entre el recurso programado
para realizar una actividad determinada y el recurso realmente
utilizado para su ejecución multiplicada por cien (100).
Su expresión matemática es:
3.3.14. Indicadores de Satisfacción
del Cliente
Por medio de estos indicadores se determina el grado de
satisfacción o insatisfacción de los clientes con
relación al servicio prestado por una determinada unidad.
Su medición se realiza a través de la
aplicación de encuestas.
3.4. Elaboración del Flujograma de
Procedimiento
Para la elaboración de un Flujograma, se deben
tener en cuenta los siguientes aspectos:
Para ubicar el proceso al cual pertenece un
procedimiento es necesario conocer el objetivo del
proceso.Se deben listar los cargos que participan en el
procedimiento, dividiendo la hoja en tantas columnas como
cargos intervengan, además de las columnas de entrada
y salida.Se deben utilizar los símbolos y definir la
secuencia lógica, detallada y completa de los pasos
que siguen a cada cargo involucrado.Seguir el curso natural del Flujograma, de izquierda
a derecha y de arriba hacia abajo.Explicar en forma breve lo que sucede en cada
actividad.Las tareas deben ser redactadas con un verbo que
identifique la acción.Revisar que el Flujograma refleje lo que se hace en
realidad, verificando que no se mezcle lo actual con el
debe ser.
3.4.1. Simbología para la
Elaboración de Flujogramas
En la Figura 3.1 se muestra la simbología
básica utilizada para la elaboración de
Flujogramas.
Figura 3.1. Simbología
Básica para la Elaboración de
Flujogramas.
Los símbolos presentados en la tabla anterior son
los necesarios para el levantamiento de los Flujogramas
requeridos para llevar a cabo la Normalización del Proceso
Clave Mantener de la División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación. En dicha tabla
además se presenta una breve definición de cada uno
de éstos.
CAPÍTULO IV
Marco
metodológico
4.1. Tipo de Estudio
El presente estudio se realizó como una
investigación no experimental de tipo
descriptivo-evaluativo. Esta característica se
debe a que no hubo manipulación en forma deliberada de la
variable independiente, simplemente se procedió a realizar
observaciones de situaciones ya existentes. Por una parte es de
carácter descriptivo, porque permitió
describir, registrar, analizar e interpretar los procesos
ejecutados por la División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación; y por otra es
evaluativo, ya que su objetivo consistió en
determinar el estado actual del proceso y diagnosticar los
problemas obvios que lo afectan, a fin de eliminarlos en la
normalización y así lograr un alto rendimiento en
las actividades ejecutadas por dicha División.
4.2. Población
La población es definida según Weiers
(1.989) como: "…el total de elementos sobre los cuales
queremos hacer una inferencia basándonos en la
información relativa o la muestra".
De acuerdo a esta definición se estableció
que la población que permitió
determinar las observaciones necesarias para la
realización del presente trabajo está constituida
por el personal que conforma la División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación, el cual
incluye:
Gerente de la División.
Jefes de Departamentos.
Jefes de Secciones.
Personal de Apoyo Administrativo.
Ingenieros de Mantenimiento.
Técnicos y Secretarias.
4.3. Instrumentos de Recolección de
Información
Para la recolección y evaluación de los
datos del estudio se utilizaron los siguientes materiales e
instrumentos:
4.3.1. Entrevistas
Las entrevistas buscan opiniones por medio de preguntas,
realizadas de manera estructurada o no, con el propósito
de aclarar un determinado tema o asunto.
Se realizaron entrevistas no estructuradas al Gerente de
la División, a los Jefes de los Departamentos que integran
la División y al resto del personal que labora en la
misma, a fin de obtener información referente a los
servicios que ésta presta, así como los procesos y
procedimientos que ejecuta para el logro de sus objetivos y
misión.
4.3.2. Inspección Visual
La inspección visual es un acto de
verificación física, material y de funcionamiento
de un proceso, equipo, maquinarias o de cualquier fenómeno
o suceso del cual sea importante conocer las cualidades y
características que lo identifican o describen.
Con la aplicación de la inspección visual
basada en la observación directa, se evaluó
objetivamente el desarrollo de las actividades diarias que se
ejecutan en la División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación.
4.3.3. Material
Bibliográfico
Para la realización de esta investigación
se requirió de la revisión de material
bibliográfico que constituye la base para el desarrollo de
la misma. Este material estuvo constituido por: el "Manual de
Organización de la División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación", el "Modelo de
Excelencia de Gestión de CVG EDELCA", la "Norma Venezolana
COVENIN ISO 9001:2000" y el "Procedimiento para la
Elaboración de Procedimientos Internos
(PRO-160-007)".
4.3.4. Materiales
Lápiz, borrador y papel: necesarios para la
recolección de datos durante la observación
directa del proceso debido a su facilidad de manejo y bajo
costo.Diskettes de 3,5"", CD y Memoria USB: para el
almacenamiento de toda la información concerniente al
proyecto realizado, sirviendo como respaldo de la misma.
Estos materiales son de fácil manejo y bajo
costo.Computadora personal: empleada en la
transcripción del proyecto.
4.4. Procedimiento
El procedimiento que se siguió para la
realización de esta investigación se muestra a
continuación:
1. Conocer las generalidades y objetivos
específicos de CVG EDELCA y de la División de
Protecciones, Supervisión y Control de
Generación.2. Profundizar en el conocimiento de las
actividades realizadas por la División de
Protecciones, Supervisión y Control de
Generación.3. Indagar sobre el "Modelo de Excelencia de
Gestión de CVG EDELCA", la "NVC ISO 9001:2000" y el
"PRO-160-007", con el fin de abarcar los conocimientos
necesarios para llevar a cabo la Normalización de los
Procesos Planificar, Procurar, Ejecutar y Controlar el
Mantenimiento, de la División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación.4. Definir y formular el problema considerando
los lineamientos exigidos por la empresa en la
realización de este proyecto.5. Formular el objetivo general y los objetivos
específicos del estudio, considerando que el primero
debe ser el fin último de la investigación. Los
objetivos específicos constituyen los pasos que deben
realizarse para lograr el objetivo general, el cual debe
estar en concordancia con lo requerido en la
formulación del problema.6. Determinar los elementos a normalizar de la
División de Protecciones, Supervisión y Control
de Generación.7. Evaluar la ejecución actual del
Proceso Clave Mantener con el propósito de
determinar los problemas obvios que pudieran eliminarse para
mejorar los procedimientos.8. Documentar el Proceso a través de un
Manual de Procedimientos elaborado bajo los lineamientos
establecidos en el Procedimiento para la Elaboración
de Procedimientos Internos (PRO-160-007).9. Presentar conclusiones y
recomendaciones.
CAPÍTULO V
Situación
actual
CVG Electrificación del Caroní se
encuentra actualmente en la búsqueda de la
certificación ISO 9001:2000 de sus tres (3) Plantas de
Generación de Energía Eléctrica: Guri,
Macagua y Caruachi.
Para lograr dicha certificación, la
Dirección de Producción trabaja en torno a la
normalización de sus dos (2) Procesos Claves:
Operar el Sistema de Producción de
Energía Eléctrica.Mantener el Sistema de Producción de
Energía Eléctrica.
De igual manera, todas las Unidades que llevan a cabo
Procesos de Apoyo al de Producción deben adecuar sus
Sistemas de Gestión de la Calidad como requisito
indispensable para obtener la certificación de FONDONORMA
bajo los lineamientos establecidos en la Norma Venezolana Covenin
ISO 9001:2000.
La División de Protecciones, Supervisión y
Control de Generación desempeña funciones como
apoyo a las de la Dirección de Producción, como
unidad adscrita a esta última, y en vista de la
importancia de su gestión tras el logro de la
certificación se hizo necesario el diagnóstico de
su estado de adecuación actual con respecto a lo
establecido en la Norma y en el Modelo de Excelencia de
Gestión de EDELCA (MEGE).
Se pudo observar que esta División se encuentra
en proceso de adecuación de su Sistema de Gestión
de la Calidad, particularmente enfocado en el aspecto seis (6),
Gerencia de Procesos, del MEGE. En el apartado 6.2,
referido a la Normalización de Procesos de
Soporte, están establecidos una serie de lineamientos
alrededor de los cuales gira el interés del cumplimiento
con los mismos de parte de la División y sus Departamentos
adscritos, por desempeñar éstos funciones de apoyo
para el Proceso de Producción de Energía
Eléctrica.
Luego de realizar una comparación exhaustiva
entre lo establecido en dicho apartado y en algunos de la Norma,
y lo realmente observado en la gestión que lleva a cabo la
División de Protecciones, Supervisión y Control de
Generación, se identificaron las siguientes debilidades
(aspectos a mejorar):
1. La División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación debe tener
claramente definidos sus Procesos de Gestión, Claves y
de Apoyo de acuerdo al nivel de importancia de cada una de
las funciones que desempeña como Unidad de
Apoyo.2. No cuenta con una completa
documentación de los procedimientos que se llevan a
cabo y que representan la base de la Razón de Ser de
la Unidad, su Misión. Dichos procedimientos deben
estar normalizados y documentados, y además, estos
documentos deben ser del conocimiento de todo el personal que
labora en la División.3. Por ser ésta una unidad de servicio
para las Plantas de Generación, debe normalizarse el
proceso de Solicitud de Atención de Requerimientos
donde interactúan la División con cada una de
éstas. Se hace necesario, por lo tanto, el
establecimiento de una herramienta única para la
comunicación efectiva y sencilla entre la
División y sus Clientes (Macagua, Guri y
Caruachi).4. Para efectos de simplificación de la
documentación, se hace necesaria la creación de
un único documento que contenga todos los
términos cuya definición facilite el
entendimiento de los Procedimientos e Instrucciones de
Trabajo de la División, reduciendo de esta manera el
número de páginas de todos estos documentos, en
cada uno de los cuales actualmente es necesario
definir los términos utilizados para el entendimiento
de los mismos.5. En el Departamento Centros de Control de
Generación, adscrito a la División de
Protecciones, Supervisión y Control de
Generación, se detectó la necesidad de
diseñar y normalizar un Formulario para la
creación de la Hoja de Vida de los equipos utilizados
en la ejecución de las actividades de mantenimiento,
como requisito necesario para dar cumplimiento a lo
establecido en la cláusula 7.6, Control de los
dispositivos de seguimiento y medición, de la
Norma Venezolana Covenin ISO 9001:2000.
5.1. De la Actual Estructura del Proceso Mantener los
Sistemas de Protecciones, Supervisión y Control de
Generación que Lleva a Cabo la
División
En la División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación, su proceso
Mantener los Sistemas de Protecciones, Supervisión y
Control de Generación actualmente cuenta con una
estructura de cuatro (4) subprocesos con la secuencia
siguiente:
Figura 5.1. Estructura Actual del
Proceso Mantener de la División
Fácilmente se puede observar que esta estructura
no se adecúa al Ciclo de Deming del Mejoramiento Continuo
de la Calidad (PDCA), debido principalmente al subproceso
Procurar el Mantenimiento.
El Ciclo PDCA plantea una estructura de mejoramiento
continuo de la calidad de los procesos conformada de la siguiente
manera:
Plan (Planificar) – Do
(Hacer) – Check (Verificar) – Adjust
(Ajustar)
El Proceso Mantener de la División
presenta el subproceso Procurar el Mantenimiento entre
la planificación y la ejecución del mismo, esto
impide su alineación con el Ciclo PDCA de
Deming.
En base a este análisis se logró
identificar la necesidad del planteamiento de una
reestructuración de dicho proceso, sin alterar las
entradas y las salidas del mismo.
A continuación se presentan los flujogramas
actuales de los subprocesos Planificar, Procurar y Ejecutar el
Mantenimiento, en las Figuras 5.2, 5.3, y 5.4,
respectivamente, para los cuales ya existe una
documentación establecida (Procedimientos e Instrucciones
de Trabajo).
Cabe destacar que el subproceso Controlar el
Mantenimiento no se encuentra documentado, por lo que no se
puede revelar el establecimiento de una secuencia de pasos
mediante los cuales se lleva a cabo actualmente el control del
mantenimiento que realiza la División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación.
Por esta razón, el tratamiento a dar a este
último subproceso deberá ser distinto al de los
tres (3) anteriores en el proceso de adecuación del
Sistema de Gestión de la Calidad de la
División.
Figura 5.2. Flujograma Actual de la
Planificación del Mantenimiento
Figura 5.2. Flujograma Actual de la
Planificación del Mantenimiento
(continuación).
Figura 5.3. Flujograma Actual de la
Procura del Mantenimiento
Figura 5.4. Flujograma Actual de la
Ejecución del Mantenimiento
Figura 5.4. Flujograma Actual de la
Ejecución del Mantenimiento
(continuación).
5.2. De la Existencia de una Documentación Parcial
del Proceso Mantener los Sistemas de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación que
Desarrolla la División
Actualmente existe en la División de
Protecciones, Supervisión y Control de Generación
la documentación de los subprocesos Planificar, Procurar y
Ejecutar el Mantenimiento de los Sistemas de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación. No se
encontraron documentos referidos al Control del Mantenimiento,
por lo que se puede concluir que el Proceso Mantener no
está completamente documentado.
Los documentos existentes se encuentran normalizados de
acuerdo a un Procedimiento Interno de la Empresa, el PRO-660-007
cuyo título es Elaboración de Procedimientos
Internos, sin embargo, luego de revisarlos cuidadosamente se
detectaron ciertas irregularidades con respecto a
redacción, estado y tiempo de los verbos, entre
otros.
Por otro lado, se identificaron muchas necesidades de
cambios en Procedimientos e Instrucciones de Trabajo, y de
creación de nuevos Formularios que faciliten la
gestión de la División y sus Departamentos
adscritos.
5.3. Del Enfoque Dado a los Procedimientos
Existentes
Esta es una de las situaciones encontradas más
importantes. La División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación actualmente
lleva a cabo los procedimientos de planificación, procura,
ejecución y control de todas las actividades desarrolladas
en la División, y se hace necesario dar un nuevo enfoque
en el que se planifique, procure, ejecute y controle solamente
las actividades relacionadas con mantenimiento, ya que
éste debería representar un Proceso Clave de la
División y así diferenciarse de todas las
demás actividades allí desarrolladas.
La Planificación tiene como producto la
generación de un Plan Anual de Actividades, donde el
término actividades engloba todas las tareas
llevadas a cabo por la División, incluyendo las de
mantenimiento. Sería importante estudiar la posibilidad y
hacer la propuesta de llevar a cabo una planificación de
las actividades de mantenimiento únicamente,
desligándolas totalmente de las de otra naturaleza, como
por ejemplo la capacitación del personal. Esto
conllevaría a una procura, ejecución y control del
mantenimiento únicamente, simplificándose
así muchos reportes y otros documentos de salida de dichas
etapas del Proceso Mantener.
5.4. Del Actual Proceso de Capacitación y
Orientación del Personal de la División de
Protecciones, Supervisión y Control de Generación,
En Torno a la Certificación ISO 9001:2000
En CVG EDELCA actualmente se está llevando a cabo
un intenso programa de capacitación del personal que
labora en las distintas unidades dependientes de la
Dirección de Producción, con el fin de orientarlo
hacia una meta común: la obtención de la
certificación ISO 9001:2000.
La División de Desarrollo de la
Organización está dirigiendo este importante
proceso que incluye una serie de cursos aprobatorios para la
formación de Auditores Internos y de reuniones semanales
en las que asisten, en el caso de la División de
Protecciones, Supervisión y Control de Generación,
un (1) representante de cada Planta, y el Gerente, Jefes de
Departamento y Jefes de Secciones de la División. Estas
reuniones tienen como finalidad el trabajo conjunto entre las
Plantas a certificar y su Unidad de Apoyo.
Por otro lado, se desarrolla otra serie de reuniones
semanales con los mismos participantes y con un enfoque estricto
hacia la cláusula 7.6, Control de los dispositivos de
seguimiento y medición, de la Norma ISO
9001:2000.
La participación en estas reuniones ha permitido
la internalización del difícil proceso de
certificación y la identificación de las
debilidades y aspectos a mejorar para implantar un adecuado
Sistema de Gestión de la Calidad en la División,
como Unidad de Apoyo.
En el Anexo Único de este Trabajo de
Pasantía se muestra una copia de la minuta de una de las
reuniones realizadas para el control de los dispositivos de
seguimiento y medición de las tres (3) Plantas de
Generación.
CAPÍTULO VI
Adecuación
del sistema de gestión de la calidad
6.1. Reestructuración del Proceso Mantener los
Sistemas de Protecciones, Supervisión y Control de
Generación
Con el fin de ajustar el Proceso Mantener de la
División al Ciclo de Mejoramiento Continuo (PDCA), se
llevó a cabo la eliminación de la Procura del
Mantenimiento como un procedimiento independiente al de
Planificación y Ejecución. Dicha eliminación
no deja obsoletos a los pasos de dicho procedimiento, más
bien ésta consistió en la inclusión de la
Procura en la Planificación, es decir, se propone la
realización de la Planificación del Mantenimiento
llevando a cabo, al mismo tiempo, la gestión de los
requerimientos de materiales, equipos, recursos humanos, etc.
(Procura), para la ejecución de lo planificado para y
durante un (1) año de gestión.
Este cambio tan importante implica, inevitablemente, la
alteración de las entradas y salidas del subproceso
Planificar el Mantenimiento, ya que ahora deben reflejarse los
Inputs y Outputs propios del anterior subproceso
independiente de Procura. Además, la cantidad y
secuencia de pasos seguir establecidos en el procedimiento de la
Planificación se ven afectados debido a la
introducción de la Procura del Mantenimiento. Esto
podrá visualizarse fácilmente haciendo una
comparación entre los flujogramas de los subprocesos
Planificar y Procurar presentados en el capítulo anterior
y el presentado en la Figura 6.1.
Figura 6.1. Flujograma Propuesto de la
Planificación del Mantenimiento
Figura 6.1. Flujograma Propuesto de la
Planificación del Mantenimiento
(continuación).
En esta propuesta, la salida de la Planificación
sigue siendo el Plan Anual de Mantenimiento, con la diferencia de
que las solicitudes de recursos necesarios para la
ejecución del Plan son gestionadas antes de la entrega del
mismo al Gerente de la División, y la información
concerniente a dicha gestión se refleja en ese
documento.
Por otra parte, los subprocesos Ejecución y
Control del Mantenimiento, deberán permanecer en la
estructura secuencial del Proceso Mantener de la
División, ya que éstos sí se corresponden
con lo establecido en el ciclo PDCA. Hasta este punto se puede
observar que el Proceso Mantener va ajustándose a
lo establecido por Deming en su Ciclo de Mejoramiento Continuo,
sin embargo queda una interrogante: ¿cómo se lleva
a cabo en la División el ajuste de su Proceso
Mantener luego de realizada la
verificación?
Este Trabajo de Pasantía incluye la
Normalización de dicho proceso, y por lo tanto incluye el
levantamiento de un Procedimiento Interno para el subproceso
Control del Mantenimiento, y este subproceso
incluirá el seguimiento, control y evaluación de la
gestión de mantenimiento, de lo cual se obtendrá
como producto un informe de los aspectos positivos y negativos de
la gestión de cada mes, identificando y analizando las
debilidades y proponiendo medidas de ajuste para la
eliminación de los aspectos negativos. Esto
redundará en el mejoramiento continuo de todo el proceso
que lleva a cabo la División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación. En el punto
6.3 de este capítulo se presenta con detalles la
creación y normalización del Procedimiento
Control del Mantenimiento.
A continuación se presenta, de una manera
esquemática, la correspondencia entre la estructura
propuesta con este trabajo para el Proceso Mantener de
la División de Protecciones, Supervisión y Control
de Generación, y los pasos del Ciclo de Mejoramiento
Continuo (PDCA).
Con esta reestructuración del Proceso
Mantener de la División surge de manera
consecuente la necesidad de definir claramente la diferencia
entre los Procesos Claves, de Gestión y de Apoyo propios
de la División de Protecciones, Supervisión y
Control de Generación. Para satisfacer dicha necesidad y
reflejar la importancia de la Función de Mantenimiento que
desempeña la Unidad, se elaboró un Mapa de Procesos
para la División de Protecciones, Supervisión y
Control de Generación (Ver Apéndice
1).
6.2. Novedades en los Procedimientos de
Planificación y Ejecución del Mantenimiento
Durante el desarrollo del estudio de la situación
actual se identificaron una serie de necesidades de cambios de
gran importancia en la manera como se llevan a cabo la
Planificación y la Ejecución del
Mantenimiento.
6.2.1. Cambios en el Procedimiento Planificación
del Mantenimiento
Desde el punto de vista procedimental, éste
subproceso fue cambiado en cuanto a su estructura por la
razón obvia que representa la incorporación de la
Procura del Mantenimiento al mismo. Las secuencias de
instrucciones específicas establecidas en el documento,
antes y después de este estudio, se presentan en la
siguiente tabla comparativa entre lo existente y lo propuesto
para el Procedimiento de Planificación del
Mantenimiento:
Se puede observar que la gran mayoría de las
instrucciones específicas ya existentes en el
procedimiento fueron establecidas de una manera más
explícita. Por otro lado, la cantidad de instrucciones se
incrementan en dos (2) debido a las resaltadas con negrillas (las
instrucciones 7 y 8) correspondientes a la Procura del
Mantenimiento que se integró a la
Planificación.
Por otra parte, algunas de las instrucciones
específicas del procedimiento tienen asociados otros
documentos llamados Instrucciones de Trabajo, algunos de los
cuales a su vez tienen asociados otro tipo de documentos: los
Formularios. Todos estos fuero revisados y modificados en algunos
aspectos o detalles y en los casos más importantes, se
crearon nuevos formularios para optimizar el procedimiento
mediante el cual se lleva a cabo la planificación del
mantenimiento.
El Procedimiento Interno encontrado en la
División, referido a la Planificación del
Mantenimiento, tenía asociado un único Formulario:
Listado de Requerimientos para Elaborar el Plan Anual de
Mantenimiento. Éste fue revisado y rediseñado de
acuerdo a las necesidades que surgieron tras la inclusión
de la Procura en la Planificación, lo cual añade
nuevos requerimientos a la lista presentada en este formulario,
el cual tiene como fin, facilitar a los Jefes de Sección
de cada Departamento adscrito a la División, la
identificación de los documentos y registros necesarios
para llevar a cabo la elaboración del Plan Anual de
Mantenimiento.
También se crearon algunos Formularios como parte
de la identificación de oportunidades de mejora de la
Planificación del Mantenimiento. A continuación se
listan los Formularios diseñados para formar parte y
facilitar las rutinas de planificación que lleva a cabo la
División de Protecciones, Supervisión y Control de
Generación:
Programa Anual de Mantenimiento: Este
Formulario consiste en una plantilla en la que se
especificará la planificación tentativa, para
todo el año, de las actividades de mantenimiento a
realizar.Solicitud de Materiales, Equipos y Servicios para
la Ejecución del Plan Anual de Mantenimiento: Esta
es una herramienta que facilita la gestión de los
recursos necesarios para ejecutar las actividades de
mantenimiento planificadas para todo el año. Se emplea
para especificar la manera como se administraran a lo largo
de todo el año de gestión, los recursos
solicitados al momento de la planificación.
Existe un Formulario que formaba parte de la Procura del
Mantenimiento, y luego de la incorporación de dicho
procedimiento al de Planificación, este Formulario pasa a
formar parte de las herramientas utilizadas en la
planificación del mantenimiento, luego de unas revisiones
y ajustes realizados al mismo. El nombre de esta Forma es
Solicitud de Pedidos (Materiales, Activos y Servicios
Comerciales).
6.2.2. Cambios en el Procedimiento Ejecución del
Mantenimiento
En el mismo orden de ideas del estudio realizado al
procedimiento establecido para llevar a cabo la
planificación de las actividades de mantenimiento, se
estudió la secuencia de pasos a seguir establecida por la
División para ejecutar dichas actividades. Se lograron
identificar algunas oportunidades de mejora en la
Ejecución del Mantenimiento, las cuales fueron
aprovechadas para la realización de cambios que le
proporcionarán valor agregado al proceso.
Uno de los cambios más relevantes introducidos al
procedimiento es la inclusión de una instrucción
específica previa a las ya existentes, la cual indica que
debe llevarse a cabo una programación semanal de las
actividades de mantenimiento a realizar. Esto se consideró
necesario debido a que la coordinación semanal del
mantenimiento no se veía reflejada en ninguna etapa del
Proceso Mantener, y esto forma parte de las funciones
específicas de la División. Este nuevo paso en el
procedimiento tiene asociada una Instrucción de Trabajo
llamada Programación Semanal de Actividades de
Mantenimiento, creada con la intención de
estandarizar los criterios para llevar a cabo dicha
programación. A esta Instrucción de Trabajo se le
anexa un Formulario denominado Programa Semanal de
Mantenimiento, el cual se diseñó con todos los
campos necesarios para vaciar la información referente a
las actividades de mantenimiento que se realizarán durante
la semana y sus responsables.
Al igual que en el procedimiento a seguir para la
planificación, en el procedimiento establecido para llevar
a cabo la ejecución del mantenimiento se realizaron
modificaciones con la finalidad de hacer más entendibles
los lineamientos establecidos. Una muestra de ello es la tabla
comparativa que a continuación se presenta para reflejar
la diferencia entre lo existente y lo propuesto respecto a la
ejecución del mantenimiento.
Claramente se muestra la mejora en cuanto a la facilidad
de entendimiento de las instrucciones, por ejemplo, cuando se
hacía referencia a la "Forma de Trabajo" no se especifica
cuál, ahora se es más explícito al hacer
referencia a la Forma F-016, la cual consiste en un Permiso de
trabajo.
La primera instrucción de la propuesta (resaltada
en negrillas) es la que se introdujo con el fin explicado
anteriormente en este capítulo.
En el Flujograma de la Figura 6.3 se muestra la
secuencia completa de pasos a seguir por cada uno de los
responsables del proceso de ejecución del mantenimiento.
En éste se podrán observar todas y cada una de las
instrucciones de una manara mucho más detallada y
algorítmica.
Figura 6.3. Flujograma Propuesto de la
Ejecución del Mantenimiento
Figura 6.3. Flujograma Propuesto de la
Ejecución del Mantenimiento
(continuación).
6.3. Normalización del Subproceso Controlar el
Mantenimiento
Como ya se explicó anteriormente, para el Proceso
Mantener de la División de Protecciones,
Supervisión y Control de Generación se propone una
nueva estructura en la que se desarrollan tres (3) subprocesos:
Planificar el Mantenimiento, Ejecutar el Mantenimiento y
Controlar el mantenimiento. Los dos (2) primeros ya se encuentran
normalizados y con este trabajo de adecuación del Sistema
de Gestión de la Calidad han sufrido ciertas
modificaciones para su optimización, pero el Control del
Mantenimiento es un proceso que se lleva a cabo en la
División a pesar de no estar normalizado.
Para el logro de los objetivos de este trabajo se
desarrolló la metodología de cuatro (4) pasos para
la normalización de procesos:
Paso 1: Acotar el Proceso Controlar el
Mantenimiento y definir indicadores claves.
El Proceso Controlar consiste en el seguimiento
y evaluación de la gestión de mantenimiento para
detectar las desviaciones respecto a las metas preestablecidas y
hacer los ajustes necesarios.
Límites del Proceso
Los límites del Proceso Controlar el
Mantenimiento reflejan de manera sencilla la forma como debe
ejecutarse el proceso (Ver Figura 6.4). Como entradas al
proceso se tienen recursos y servicios disponibles, recursos
humanos, indicadores de gestión, estadísticas de
mantenimientos, planes de mantenimientos, planes operativos,
informes de ejecución presupuestaria de recursos y
servicios, informes técnicos de mantenimiento y datos
estadísticos de la gestión de mantenimiento,
requerimientos de ajustes y mejoras de la gestión de
mantenimiento, programas de control y seguimiento de la
gestión de mantenimiento, metodología para realizar
análisis y evaluación de la
gestión de mantenimiento.
En cuanto al proceso propiamente dicho, éste esta
estructurado, desde un punto de vista muy general, por las
siguientes seis (6) etapas:
Programar la evaluación de la gestión
de mantenimiento y mejoras.Organizar la información de ejecución
de los mantenimientos y mejoras.Analizar la gestión del
mantenimiento.Establecer las mejoras de la gestión de
mantenimiento.Reportar los resultados de la gestión de
mantenimiento.Realizar seguimiento al control de la gestión
de mantenimiento.
Por otra parte, se establecen como salidas del proceso
los requerimientos de ajustes y mejoras de la gestión de
mantenimiento, informes de control de la gestión de
mantenimiento, indicadores de la gestión de mantenimiento
validados, programas de control de la gestión de
mantenimiento y mejoras, reportes de estadísticas del
control de la gestión de mantenimiento.
Figura 6.4. Límites del Proceso
Controlar el Mantenimiento
Indicadores Claves
A continuación se define un indicador clave del
Proceso Controlar el Mantenimiento de la División
de Protecciones, Supervisión y Control de
Generación.
Paso 2: Evaluar el estado del Proceso Controlar
el Mantenimiento.
El Control del Mantenimiento es un proceso que se ha
venido llevando a cabo de una manera "informal" en la
División de Protecciones, Supervisión y Control de
Generación. De una forma u otra ha tenido establecidos una
serie de pasos secuenciales para realizar un control de las
actividades de mantenimiento ejecutadas durante todo un mes de
gestión. También han desarrollado procedimientos de
seguimiento de las actividades de mantenimiento semanales,
obteniéndose como resultados documentos que constituyen
registros de los resultados de la gestión semanal y
mensual de cada Departamento adscrito a la
División.
En lo que respecta al Control del Mantenimiento,
ningún documento, actividad de evaluación o
control, entre otros, se encuentra normalizado. No obstante, se
ha diseñado un Flujograma como producto de la
identificación de las necesidades de
"formalización" del Proceso Controlar el
Mantenimiento (Figura 6.5). A partir de este diagrama
de flujo se analizará el proceso para determinar los
problemas obvios que podrían desmejorarlo y así
realizar mejoras, además de identificar los elementos que
requieren normalizarse.
Análisis del Proceso
El Control del Mantenimiento se inicia con la
recopilación, por parte del Jefe de Sección, de
toda la documentación que contenga información
útil para la realización del seguimiento y control
de la gestión del mantenimiento realizado durante la
semana. Dicha documentación está comprendida por:
recursos y servicios disponibles, recursos humanos, indicadores
de gestión, estadísticas de mantenimiento, planes
de mantenimiento, planes operativos, informes de ejecución
presupuestaria de recursos y servicios, informes técnicos
de mantenimiento y datos estadísticos de la gestión
de mantenimiento, requerimientos de ajustes y mejoras de la
gestión de mantenimiento, programas de control y
seguimiento de la gestión de mantenimiento, y
metodología para realizar análisis y
evaluación de la gestión de mantenimiento.
Éste revisa la información contenida en dicha
documentación y compara los datos de las tareas de
mantenimiento ejecutadas con la programación de las
mismas. Una vez hecha la comparación, el Jefe de
Sección determina qué tareas de mantenimiento, que
estaban programadas, no fueron ejecutadas durante la semana para
así proceder a la reprogramación de las mismas, de
acuerdo a la prioridad de su ejecución.
A fin de mejorar continuamente la gestión del
mantenimiento, el Jefe de Sección debe analizar los
resultados de la evaluación semanal de la gestión e
identificar (si aplica) las causas por las que se generaron las
no conformidades y el incumplimiento de tareas de mantenimiento
programadas durante la semana. Una vez identificadas
éstas, debe estudiar las posibles soluciones con las que
se garantice la eliminación de dichas causas. Esta
actividad debe concluir con el establecimiento de medidas de
ajuste y mejoras en la gestión del mantenimiento, las
cuales deben reflejarse, a manera de recomendaciones, en el
Reporte Semanal de Actividades de Mantenimiento elaborado y
emitido por el Jefe de Sección.
Una vez que el Jefe de Sección tiene toda la
información referente a la gestión semanal del
mantenimiento, debe elaborar un reporte de las actividades de
mantenimiento ejecutadas durante la semana. Luego debe entregarlo
al Jefe de Departamento, quien lo revisa y del cual
posteriormente selecciona las actividades de relevancia
realizadas durante la semana, para ser presentadas en la
Reunión de Gerencia de la semana siguiente a la de la
gestión.
Después de elaborar el Reporte Semanal de
Actividades de Mantenimiento, sí el mes de gestión
ha concluido, el Jefe de Sección debe elaborar
además de éste, el Informe de Gestión
Mensual de Mantenimiento correspondiente a su Sección.
Este documento debe ser entregado al Jefe de Departamento dentro
de los cinco (5) primeros días hábiles del mes
siguiente al de la gestión.
El Jefe de Departamento recibe el Informe de
Gestión Mensual de Mantenimiento de cada una de las
Secciones del Departamento, los revisa, y en caso de no estar
conforme, anexa y envía correcciones al Jefe de
Sección correspondiente para su nueva elaboración.
En caso de conformar los Informes, los envía a la
Secretaria del Departamento, quien los recibe para luego integrar
la información en un solo documento para el
Departamento.
La Secretaria entrega el Informe de Gestión
Mensual de Mantenimiento del Departamento al Jefe del mismo;
éste lo revisa para su validación; en caso de no
estar conforme, anexa correcciones y lo envía a la
Secretaria para que realice los ajustes. Por el contrario, en
caso de estar conforme, entrega el Informe a la Secretaria del
Departamento para su archivado y envía una copia al
Gerente de la División de Protecciones, Supervisión
y Control de Generación. El Jefe de Departamento debe
entregar el Informe de Gestión Mensual de Mantenimiento al
Gerente de la División dentro de los nueve (9) primeros
días hábiles del mes siguiente al de la
gestión.
Mejoras Obvias en el Proceso
Para este caso de normalización no se
detectarán mejoras obvias en el proceso debido a que la
secuencia de pasos del mismo, presentada en el Flujograma, se ha
establecido en este trabajo para satisfacer las necesidades de la
División de contar con un procedimiento documentado para
la realización del control de su gestión de
mantenimiento. Es decir, esta es la primera propuesta
(Revisión Nº 0) que se realiza para la
normalización del Control del Mantenimiento como
proceso.
Figura 6.5. Flujograma Propuesto del
Control del Mantenimiento
Figura 6.5. Flujograma Propuesto del
Control del Mantenimiento
(continuación).
Elementos del Proceso que Requieren
Normalizarse
Los elementos que requieren normalizarse en el Proceso
Controlar el Mantenimiento, según el
Procedimiento para la Elaboración de Procedimientos
Internos (PRO-160-007) de CVG EDELCA, son los
siguientes:
Procedimiento Interno para el Control del
Mantenimiento.Instrucción de Trabajo para la
Evaluación Semanal de la Gestión de
Mantenimiento.Instrucción de Trabajo para el
Establecimiento de Medidas de Ajuste y Mejoras en la
Gestión del Mantenimiento.Instrucción de Trabajo para la
Elaboración del Reporte Semanal de Actividades de
Mantenimiento.Instrucción de Trabajo para la
Elaboración del Informe de Gestión Mensual de
Mantenimiento.Formulario para el Reporte de Actividades Semanales
de Mantenimiento.
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